Connecta lösning #4

Motstånd mot förändring beror enligt skolboken på att man missgynnas, inte förstår eller inte blivit övertygad om fördelarna med förändringen. Men ibland beror det helt enkelt på ett nytt – och låt oss vara uppriktiga – inte speciellt intuitivt datorsystem.

Att IT-avdelningen och resten av personalen inte kommer överens är ett så vanligt problem att det nästan är roligt. Men bara nästan. För när två avdelningar i ett företag är oense är det alltid någon som kommer i kläm. Och förvånansvärt ofta är det en eller flera av företagets mellanchefer som drabbas. Just detta blev också resultatet av en misslyckad systemimplementering hos en av våra kunder.

En av företagets chefer hade fattat beslut om att man behövde ett nytt affärssystem. När systemet var färdigutvecklat och driftsatt hamnade notan på ca 50 miljoner kronor. Egentligen inte oskäligt med tanke på att systemet fungerade som avsett. Problemet var bara att användarna inte förstod hur man skulle använda det. Och det vi inte förstår det förstör vi (eller åtminstone ogillar skarpt). Det dröjde inte länge förrän ryktet om det ”värdelösa nya datasystemet” började sprida sig. ”Vi ber att få återkomma” blev en vanlig replik hos företagets kundtjänst som inte kunde hitta informationen som kunderna frågade efter. Många andra av användarna vägrade befatta sig med sina datorer.

IT-avdelningen förstod å sin sida inte vad det var som den övriga personalen inte förstod. Personal från IT-avdelningen hade ju deltagit i utvecklingen och ur deras perspektiv var det hela glasklart. Klyftan mellan avdelningarna växte och snart slutade IT-folket och användarna att prata med varandra. 50 miljoner kronor kändes plötsligt som väldigt mycket pengar för ett system som ingen ville använda.

Många mindre rutinerade chefer hade i det här läget börjat panikändra i systemet. Eller på egen hand försökt ändra personalens inställning till det. Men ibland måste förändringshjälp komma utifrån för att vara effektiv. Det behövdes en change agent och det var vi som fick uppdraget att coacha och utbilda personalen och försöka vända deras attityder till det nya systemet.

Metoden vi valde var att välja ut och utbilda nyckelpersoner till s k ”superanvändare”. Med stöd från experter på affärssystemet agerade superanvändarna såväl lärare som ambassadörer för det nya systemet. Parallellt arbetade vi med mellancheferna för att skapa förståelse och engagemang. Detta då vi visste att utan deras stöd till sina medarbetare, skulle allt vårt andra arbete vara meningslöst.

Det dröjde inte länge förrän motståndet hos personalen vändes till ett, om inte gillande, så i alla fall ett godkännande. Relationerna mellan IT-funktionen och den övriga personalen började också tina upp så smått. Och det utan att själva systemet behövde ändras alls. Vilket bevisar vår tes om att det aldrig är för sent att genomföra en lyckad implementering.