Connecta lösning #10

I de flesta branscher dyker det då och då upp nya aktörer som tvingar de etablerade spelarna att revidera sina affärsmodeller. Men hur genomför man ett smidigt byte av en global affärsmodell när varje liten förändring får följdeffekter på marknaden och samtliga delar av organisationen?

Vår kund hade under många och lönsamma år i sin bransch sålt paketerade lösningar bestående av egenutvecklad hårdvara och mjukvara. Problemen uppstod när man något år efter första affären återkom till kunden och ville sälja den nya versionen av sin produkt. Svaret blev nästan alltid detsamma: nej tack, vår nuvarande lösning fungerar utmärkt – den så viktiga merförsäljningen uteblev.

För att locka kunden till uppgradering, måste varje ny versionav produkten i princip innehålla så mycket mervärde att den upplevs som en helt ny produkt. Detta i sin tur ledde till att företagets F&U började knäa under kraven på att varje år uppfinna hjulet på nytt, och att nya versioner av produkten blev mer och mer försenade. Problemen blev alltmer alarmerande då konkurrenterna började utmana företagets etablerade kundbas som inte längre var tillräckligt uppgraderad. Något måste göras.

I mjukvaruindustrin hade de framgångsrika aktörerna sedan ett antal år gått över till att sälja programvarulicenser med löften om mindre, men mer frekventa uppgraderingar. Mjukvaran uppdaterades automatiskt inom avtalet och därmed behövde kunderna inte fatta några nya köpbeslut – allt fokus kunde istället läggas på att sälja ytterligare tillägg. Connecta fick i uppdrag att utvärdera möjligheterna att etablera en liknande modell på denna marknad för att möta den nya konkurrensen.

Om du nu får en bild på näthinnan av 50 managementkonsulter som marscherar in med sina lap tops och PowerPoint-presentationer i högsta hugg, så har vi förståelse för det. För det är ofta så det går till. Men ordern från vår kunds VD var klar: ”jag vill inte presentera en färdig konsultdesign för min linjeorganisation. Alla måste få vara delaktiga.” Och i det ögonblicket började en process som numera utgör basen för vårt sätt att skapa samstämmighet i förändringsprojekt.

Ett byte av affärsmodell är en komplicerad process som kan delas in i tre delar. För det första måste du hitta en ny affärsmodell som fungerar i förhållande till den nya marknadssituationen, den nya teknologin, partners o s v. För det andra måste du hitta exakt rätt tidpunkt att byta. För du får bara en chans. Tvingas du byta ytterligare en gång är risken stor att du tappar såväl dina partners som marknadens förtroende. För det tredje måste du besluta dig för hur du ska genomföra bytet. Och när bytet väl ska ske måste alla delar av företaget vara med på noterna. Förändringar och anpassningar måste göras i alla linjefunktioner – samtidigt och utan att verksamheten hamnar i otakt. För att göra vår kunds byte av affärsmodell extra komplicerat, måste den nya modellen under en övergångsperiod dessutom fungera parallellt med den gamla, för alla de produkter man redan sålt. Och allt detta i ett globalt scenario med återförsäljare, tillverkare och partners i över hundra länder…

För att kunna lösa den till synes omöjliga uppgiften initierades ett strategiarbete med ett marknadsorienterat team med tung förankring i de olika regionerna. När väl företagsledningen var överens om vad som behövde göras, startade vi ett omfattande förändringsprogram med representation från samtliga linjefunktioner. På så sätt kunde vi säkerställa marknadsfokus och att affärsmodellen hängde ihop tvärs över alla linjefunktioner, och kanske ännu viktigare – se till att alla kände ett mentalt ägandeskap i det nya sättet att arbeta. Vår roll blev den av en katalysator och samordnare, medan det egentliga arbetet bedrevs i samförstånd mellan oss och de som skulle använda den nya paketerings- och prismodellen.

På uppdrag av kunden genomförde vi sedan en lansering för ett utvalt antal produkter över hela världen. Och eftersom samtliga funktioner i företaget redan varit med om att jämka ihop sina önskemål, uteblev mycket av den väntade friktionen mellan det gamla och det nya. Men hur gick det då? Det får tiden utvisa, men nu har vi satt förutsättningarna för att vinna nya marknadsandelar. En internationell partner uttryckte sig såhär: ”nu har vi äntligen en affärsmodell som gör att vi kan konkurrera med våra största konkurrenter”. Den nya affärsmodellen har också vi blivit utvärderad av externa konsulter där vi fått högsta betyg för vårt arbete. Detta känns som ytterligare ett bevis på att vårt sätt att arbeta med marknadsorienterade organisationsförändringar verkligen fungerar.