Antag att du har en idé som innebär att du kan ta kontrollen över ditt materialflöde och säkra tillväxten i en extremt konkurrensutsatt bransch där en effektiv materialkedja är nyckeln till framgång. Men att du samtidigt vet att det kommer innebära att du måste organisera om hela din globala supply-chain från grunden. Och att en enda komponent som inte kommer fram i tid kan orsaka stora förseningar och förluster. Skulle du då genomföra din idé?
Vår kund var fast besluten att försöka. Och eftersom inköpsvolymerna utgörs av mångmiljard-belopp årligen, var de potentiella vinsterna onekligen stora – om projektet gick att genomföra.
Tanken var att skapa ett centralt nav nära lokaliserat med aktörerna på marknaden dit alla komponentleverantörer från hela världen skulle leverera sina komponenter. Sedan skulle sammansättningsfabrikerna köpa sina komponenter från navet, istället för att köpa dem direkt från leverantörerna. Det kallas ”centralized procurement” och ger bättre möjligheter att styra tillverkningen mot efterfrågan i olika delar av världen. Men vad det egentligen handlar om är att ta tillbaka makten över det globala komponentflödet. Och den som styr flödet kan också ta ut ett pålägg på ca 2-5% på varje komponent. Vilket i slutändan blir väldigt mycket pengar. Inte minst när du säljer produkter för hundratals miljoner kronor – om dagen.
Det hela låter kanske inte så knepigt. Men det beror nog på att vi glömde nämna att det handlade om 125 komponentleverantörer och 25 sammansättningsfabriker – samtliga fristående – som tillsammans levererade fler än 50 produktmodeller till 130 länder.
Frågan är självklart hur man får alla dessa aktörer att samarbeta i det nya systemet, när de upplevde att det gamla fungerade utmärkt – och dessutom gav dem större marginaler. Svaret är: genom noggrant och systematiskt arbete. Vårt ansvar blev bl a att bistå med projektledning, förändringsledning och överföring till linjeorganisationen samt att implementera de SAP-lösningar som behövdes – inte minst för de nya logistik och lagerprocesserna. Vi utvecklade en process som likt en raketuppskjutning räknade ner till dagen T då det nya systemet skulle börja fungera. Med gott om säkerhetskontroller på vägen för att kunna upptäcka eventuella problem i tid.
Det blev också vår uppgift att utveckla och genomföra det program vars syfte var att ”få ombord” alla aktörer – ett intrikat arbete eftersom nästan samtliga partners i det korta perspektivet skulle tjäna mindre pengar när vi var klara. Och att kostnaderna för att misslyckas var för höga för att ens tänka på.
Hursomhelst kan vi väl utan att överdriva säga att vår kunskap kring att hantera globala projekt och skapa bättre kommunikation mellan olika affärskulturer, ökade för varje dag som gick. Learning by doing kallas det visst.